Отмывание уверенности и принцип казино: Герман Поляков о том, почему бизнес всё чаще принимает решения с недостатком знаний
Современный бизнес никогда не располагал таким количеством данных. Отчеты, аналитика, исследования, прогнозы, искусственный интеллект – кажется, информации достаточно, чтобы просчитать любой следующий шаг.
Однако парадокс заключается в другом: чем больше становится данных, тем сложнее понять, каких знаний на самом деле не хватает для принятия решения. Сегодня многие компании столкнулись не с кризисом информации, а с кризисом уверенности, считает эксперт в области информационной безопасности Герман Поляков. По его мнению, руководителям все чаще приходится действовать в условиях, где невозможно собрать полную картину, но откладывать решение уже нельзя. Эксперт считает, что проблема заключается не в самой неопределенности. Она всегда была частью предпринимательства. Изменилось другое: рынок все хуже переносит мысль о том, что некоторых знаний в момент принятия решения может попросту не существовать.
Избыток информации не делает выбор проще
Принято считать, что качественное решение начинается с большого количества данных. На практике все чаще происходит обратное: информации становится настолько много, что она перестает помогать и начинает конкурировать сама с собой.
Статистика, рыночные исследования, прогнозы, мнения экспертов, рекомендации консультантов, сигналы социальных сетей, показатели аналитических систем – каждое из этих наблюдений по отдельности может быть полезным. Но вместе они далеко не всегда складываются в ясную картину.
«Бизнес иногда напоминает человека, который открыл двадцать вкладок в браузере и искренне верит, что сейчас во всем разберется. Проходит час. Вкладок уже сорок. Ответов почему-то больше не стало», – замечает Герман Поляков.
По словам эксперта, руководители все чаще оказываются в ситуации, где информации достаточно для нескольких противоположных выводов одновременно. Одни показатели убеждают ускоряться, другие советуют проявить осторожность, третьи вообще ставят под сомнение саму постановку вопроса.
Именно в этот момент возникает опасное искушение заменить знание уверенностью. Не потому, что фактов достаточно, а потому, что бизнес психологически тяжело переносит состояние неопределенности. Чем дольше сохраняется неизвестность, тем сильнее желание объявить одну из версий единственно правильной – даже если оснований для такой уверенности недостаточно.
Герман Поляков: руководители все реже позволяют себе сказать «я не знаю»
В деловой среде давно сформировалось негласное правило: хороший руководитель должен выглядеть уверенным. От него ждут быстрых ответов, четкой позиции и ощущения, что ситуация находится под контролем. Само признание неопределенности многими до сих пор воспринимается почти как управленческая слабость.
По мнению Германа Полякова, именно здесь рождается одна из самых опасных иллюзий современного бизнеса. Чем выше ответственность человека, тем сильнее давление казаться уверенным даже в тех вопросах, где объективной определенности нет.
«Есть стереотип: если руководитель говорит «я подумаю» или «нам нужно еще разобраться», кто-то обязательно решит, что он недостаточно компетентен. Хотя очень часто все наоборот. Самые рискованные решения я видел как раз у людей, которые никогда ни в чем не сомневались», – отмечает эксперт.
Он считает, что сегодня бизнес все чаще путает уверенность с компетентностью. Между тем, это совершенно разные вещи. Компетентность позволяет видеть ограничения собственных знаний. Показная уверенность нередко делает эти ограничения незаметными, прежде всего для самого человека.
Особенно опасной такая ситуация становится в периоды высокой неопределенности. Рынок меняется быстрее, чем успевают обновляться модели прогнозирования, привычные сценарии перестают работать, а прежний опыт все чаще дает лишь часть ответа. В этих условиях руководителю приходится принимать решения, понимая, что некоторые последствия невозможно просчитать заранее.
«Зрелое управление — это не искусство всегда быть правым. Это способность честно различать, где ты действительно понимаешь ситуацию, а где пока работаешь с гипотезами. Мне кажется, бизнес слишком долго стеснялся слова «не знаю». Хотя иногда именно с него начинается хороший анализ», – говорит Герман Владимирович Поляков.
По его словам, компании, где не боятся обсуждать сомнения, обычно принимают более взвешенные решения. Там неопределенность становится частью рабочего процесса, а не темой, которую приходится скрывать ради сохранения авторитета.
Возможно, настоящая управленческая уверенность сегодня проявляется вовсе не в готовности немедленно дать ответ, а в способности признать, что некоторые вопросы требуют большего времени, дополнительных фактов и честного профессионального разговора.
Убедительность часто принимают за компетентность
Современный рынок умеет очень быстро создавать ощущение определенности. Уверенная презентация, четкие формулировки, красивые графики, убедительная речь – все это производит впечатление, что решение давно найдено и осталось лишь его реализовать. Но убедительность далеко не всегда говорит о глубине понимания.
Как отмечает Герман Поляков, сегодня компании все чаще оценивают не только идеи, но и то, насколько уверенно эти идеи подаются. В результате возникает любопытный перекос: способность производить впечатление иногда начинает цениться выше способности задавать сложные вопросы.
«Мне всегда немного подозрительны люди, которые готовы объяснить любой процесс за три минуты и без единого сомнения. Мир обычно устроен сложнее. Если человек ни разу не сказал «здесь есть нюансы», скорее всего, нюансы просто остались за пределами разговора», – замечает Герман Поляков.
Так постепенно появляется еще одна проблема. Вместо поиска наиболее точного решения бизнес начинает искать наиболее убедительное объяснение. Не потому, что руководители перестали ценить профессионализм, а потому, что в условиях постоянного давления времени убедительная версия событий психологически воспринимается как более надежная.
Именно здесь рынок начинает напоминать, как говорит Герман Поляков казино. Побеждает не тот, кто знает будущий результат — его не знает никто. Преимущество получает тот, кто умеет создавать ощущение высокой вероятности успеха. Иногда это действительно основано на сильной аналитике, но нередко уверенность оказывается лишь красивой упаковкой гипотезы.
«Честно говоря, мне гораздо спокойнее работать с человеком, который дважды перепроверил собственные выводы, чем с тем, кто ни разу в них не усомнился. Сомнение – это не слабость мышления. Во многих случаях это признак того, что мышление вообще присутствует», – говорит Герман Поляков.
По его словам, зрелая управленческая культура строится не на демонстрации безошибочности, а на способности открыто обсуждать ограничения знаний, проверять собственные выводы и не подменять анализ уверенностью. Именно такой подход позволяет принимать решения, которые выдерживают проверку не презентацией, а временем.
Цена ложной определенности
Неопределенность всегда была частью бизнеса. Меняются рынки, технологии, поведение клиентов, экономические условия. Ни один руководитель не способен заранее знать все последствия собственного решения, и в этом нет ничего необычного.
По мнению Германа Полякова, настоящая проблема начинается значительно раньше – в тот момент, когда бизнес перестает признавать сам факт неопределенности. Желание выглядеть уверенно вполне объяснимо. Руководители отвечают за команды, инвесторов, партнеров и клиентов. От них ждут ясности. Но ясность и абсолютная определенность – далеко не одно и то же.
«Иногда мне кажется, что самая дорогая фраза в бизнесе — это «мы точно знаем». История обычно очень быстро начинает спорить с такими словами. Она вообще плохо относится к категоричности», — говорит эксперт.
Он убежден, что сильное управление строится не на отсутствии сомнений, а на умении работать с ними. Там, где одни стараются любой ценой сохранить образ человека, который всегда знает правильный ответ, другие продолжают задавать вопросы, перепроверять собственные выводы и менять мнение, если появляются новые факты.
Неопределённость не исчезает только потому, что ее перестали обсуждать. Она не становится меньше от уверенного тона презентации или решительного выступления на совещании. Единственное, что действительно меняется, – это готовность бизнеса честно признать границы собственных знаний.
«Мне кажется, руководитель вызывает доверие не потому, что никогда не ошибается. Доверие появляется тогда, когда человек способен отличить знания от предположений и не стесняется сказать об этом вслух, – говорит Герман Поляков. – Такой подход иногда выглядит менее эффектно, зато почти всегда оказывается более надежным».
